《重新定义团队》的读书笔记。

在我们的日常生活和工作中，阅读都可以让我们提高自身的文化素养，相信很多读者在读了作品后心绪万千。当阅读完书籍后，相信大家都感触良多，这时候我们就要认真思考如何写读后感了。接下来是小编为您整理的有关“《重新定义团队》的读书笔记”的最新范文，我们希望这些信息和数据可供参考和使用帮助你学习和成长！

《重新定义团队》的读书笔记 篇1

近期，我们学院接连出现学生违纪事件，在对事情处理的过程中，我们学生工作团队一直**的不仅仅是头疼医头的问题，而是寻根。我们的工作有漏洞还是决策层不考虑？是偶发现象还是常规问题？

我们应该如何解决这些问题？

今年4月，15年级电气自动化班学生与老师发生冲突，学生推搡老师。冲突的原因是任课教师在上课的时候冤枉其抄袭作业，该生产生不满情绪，故意**手机**，教师制止无果后抢夺该生手机所致。从事件本身的性质来看，这是师生之间的恶性冲突，是一件大事。

我们学院的学生事务部针对重大事件采取了紧急措施，一方面向学生部门报告，另一方面对学生进行教育和惩罚。事后我们给学生做了心理评测，发现这名学生比较自卑，日常不怎么和同学接触，属于比较自闭的类型，在这件事情上，一定程度上是教师上课时刺激了这名同学，而又没有关注学生情绪变化直接激化矛盾所致。抛开教师上课层面不讲，但从学生工作方面说，我们既要处分学生，又要安抚学生，确保安全稳定的基础上做好教育工作，学院委派具有心理咨询资质的

***对学生进行辅导，并根据实际情况向学生办公室汇报，学生处给予处分意见。反思我校学生工作，为什么会出现师生冲突？我们的工作是不是有漏洞？

是因为我们教育不足还是其他原因？以后还会不会出现类似情况？我们能完全阻止这种情况的发生吗？

等等这些问题，我们学生工作团队需要去研究。我们试**决学生的心理问题。似乎一切都在控制之中，但我们忽略了外界的刺激。

无论是独立事件的决策，还是学校的整体发展，都需要大数据的指撑和准确的信息引导。

篇二：公司运营六大要素-《重新定义公司·谷歌是如何运营的》读后感

公司运营六大要素

——读《重新定义公司》有感

谷歌是美国的一家跨国科技企业。它成立于1998年，并于201x年在纳斯达克上市。google致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，以整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益作为企业使命。google是第一个被公认为全球最大的搜索引擎，在全球范围内拥有无数用户，201x年登上世界品牌500强榜首。

十几年间，google从一家由两个大学生成立于车库里的小公司发展成为拥有6万余员工的跨国科技企业，产品从搜索引擎扩展到邮箱、浏览器、操作系统，甚至无人驾驶汽车、无人机、智能机器人，google的成功离不开高效的运营管理方式、永不停止的探索创新、以及企业一贯秉持的“不作恶”的行为准则。

全书从企业管理者的视角通过文化、战略、人才、决策、沟通、创新六个方面阐述了google的运营之道，这些经验，对于任何公司都具有重要的参考价值，值得学习与借鉴。

一、 文化

企业文化体现企业初衷。企业文化是指导企业发展的精神力量，是企业价值观的直接体现。现在很多公司的企业文化都是由hr授命编写的空泛口号，体现不出企业的价值观，不能得到员工的情感认同，更无从成为企业发展和员工工作的精神指引。

真正有意义的企业文化应当简单、直接、易于理解和贯彻执行，最好是在企业成立之初，由创始人总结的并决心一直遵从的企业价值观，例如google的“不作恶”以及“以用户为中心”。

工作氛围轻松舒适。许多企业惯用繁琐的规章制度规范员工的行为，一模一样的办公隔间、整齐划一的着装、统一位置的办公物品摆放等等，把员工束缚在框条里，这样的工作环境员工的思想无法解放，很难享受工作，更难创新。像google一样，不约束员工的着装，办公室杂乱却温馨，公司为员工配套了餐饮、休闲、娱乐等各项设施，为员工上下班提供班车，定期组织员工活动。

公司为员工营造出轻松、舒适、不刻板的工作氛围，给予员工各项便利的工作生活配套设施与福利保障，员工才能真正投入其中，享受工作，用更高的效率为公司创造更大的价值。

以产品/服务为重。只有做好产品，改进服务，才能留住客户，实现长远发展。如果把主要精力和财力放在宣传、销售、财务、管理体制等环节，只能本末倒置。

过度投入宣传可能会带来业绩的暂时性提升，但这种不健康的投入产出比只会使企业陷入恶性循环。只有专注于主要产品，做好产品，才能基于质量和口碑来健康，长期地发展。

二、战略

计划需要随机应变。企业往往会根据以往经验和业绩，提前做出下一阶段的战略计划，之后以完成计划为目标开展经营活动，甚至将员工奖金与计划完成情况挂钩。实际上，计划永远赶不上变化。

如果坚持按计划办事，可能会给企业一个沉重的外壳，使企业失去活力。企业运营固然需要计划作为指导，不过计划最好不要太细，给企业指出战略方向即可，在运营中根据实际情况随机应变，顺应时局，才能使企业保持生机，紧跟发展洪流。

《重新定义团队》的读书笔记 篇2

今天有幸读到了姑且称之为"谷歌心灵鸡汤三部曲"之一的《重新定义团队》，自我感觉受益匪浅，对自己固有的工作经验及管理方式方法给予了巨大的冲击，但细细想来不禁又暗暗叹服，略谈两点与大家分享。

1、打造学习型组织

传统公司的自行组织的培训中，因为多数培训目标没有足够的针对性，授课的人不合适，评测的方式也不恰当，故导致培训效果不佳甚至于毫无作用。本书给我们提供了较好的解决方法：要学得精。纵观国内外，不管是音乐家还是医生、运动员等等，要取得非凡的成绩，他们都需要将自身业务的每个"动作"分解、细化，并不断重复，在重复发现微小差异并逐步调整、优化、精益求精。因此，在我们进行员工培训时，是否也可以每次培训较少的、实用性更强的、更关键的内容，以提高培训效果。

从内部选出优秀的员工做讲师。在每个团队中或多或少的都存在一些工作中各个方面的专家，有本专业也可能是非本专业的'，并且这些来自于员工内部的讲师相对于外部的培训经理和咨询师，对公司、团队及员工更了解，也更接地气，此所谓高手在民间。因此，相对于理论知识丰富但缺乏实践经验的学者、专业培训师或咨询师来讲，来自于公司内部的讲师讲课也许会更有效。

2、打造幸福公司。

从本质将幸福公司就是以人为本的公司。在公司中充满了微笑、和谐、互助。

在谷歌，经理不能独自做出聘用决定，也不允许未经共同决策便做出薪酬调整和升职决定。管理者的目的不再是惩罚或奖励，而是服务于团队，服务于员工，是帮助员工解决困难，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。当然，公司信任了员工，给员工充分的授权，让员工有主人翁的感觉，为员工提供工作之外的学习机会，员工才能更情愿发挥自己的斗志和能力，公司的业绩才能得到根本性的提升。

在谷歌，进行团队、公司决策时，依靠的是数据而不是经理的想法。经理从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决定都利用数据——证据——规避流言、偏见和刚愎自用，相比独断专行，如此才能更接近真实。同时，在决定员工升迁时，谷歌采用了开放的模式，再此模式下：员工与高层人员的关系对升职只有很小的影响；在公司的分工或所负责的产品领域或部门与升职无关；建设性的而非原则性的不好的反馈意见并不会影响员工的升迁；员工工作的地理位置不会影响是否升职。并利用开放的平台，反复宣传升职流程，用事实、用数据说话，并让所有人都能随意获取这些数据，而不是耍政治手腕。让员工真正体会到公平、公正的团队氛围，使员工可以舒畅的工作。

除了限制领导者的一些传统权力和依靠事实做决定之外，谷歌还给予了员工异乎寻常的自由度，鼓励员工去塑造他们自己的工作和公司。谷歌的工程师每周可以有20%的时间用于研究自己感兴趣的日常工作之外但可能与谷歌公司有关联的项目。如此来充分调动员工的创意激情，发挥员工的工作热情。

在互联网的时代，地球变的越来越小，世界上最有才华的一批人，其流动性越来越大。这些创意十足的精英们，期望的是在高自由度、高幸福感的企业中工作。从某方面将，是否能够打造可以吸引全球最优秀的人才的工作氛围，将是21世纪高新技术企业能否实现颠覆性发展的前提。

此外，本书向我们灌输了很多新的理念，甚至于在末章，作者与我们分享了如何建设高自由度、高绩效团队的十个步骤。当然，等待我们思考并在工作中实施的也很多很多，虽然因东西方文化的差异，书中的理念可能在实际实施中会稍有不同，但此书也许就是我们通往极乐天堂，实现自我的一条捷径。

《重新定义团队》的读书笔记 篇3

本书与另一本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是姊妹篇。

不过本书更侧重于从人力资源角度进行解读，或许是因为角度明确的原因，较之另一本书，本书体例更为清晰，结构更为严谨，对问题和事实阐述的也更加清楚。

所获如下：

一、文化可以把战略当早餐一样吃掉

我们屡次依靠谷歌文化的三大基石——使命、透明和发声的权利——稳住态势，解决困难和分歧，我们围绕着三大基石进行争论，并最终归结出清晰的战略：我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。

二、如何挖掘人才？

1、下放权限

在谷歌，领导地位与头衔并不划等号。我经常给表现最好的一些员工做领导的机会，帮助他们学会不受头衔权威影响的领导艺术。久而久之，将这些领导者安排到人员管理的岗位上就变成了非常简单的工作，因为他们已经完全学会了如何激发领导力。

2、将最优秀的人放到显微镜下观察

仔细研究你们公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化，从而改变公司的特征。如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进，你就能够打造出一个持续发展的良性循环。

3、提供管理清单

我意识到管理也是一件异常复杂的事情。既要能够预测产品前景或成为一名财务天才或营销奇才，同时还要做一名鼓舞人心的经理，这对领导者是非常高的要求。但是如果我们将好的管理方式浓缩到一张清单中，就不需要投入数百万美元进行培训，也不需要说服人们接受某种领导方式优于另外一种。我们不需要改变他们的本性。我们只需要改变他们的行为。

4、匿名向上反馈

这是对经理–员工关系的一次华丽反转。想要提高，最好的方法是与那些提供反馈意见的员工进行交谈，询问他们希望自己做出哪些改变。

但我们要避免反馈结果与绩效挂钩：

否则人们就会在调查中耍手段，或是迫使团队成员给他们更高的分数，或是提前解雇那些看起来不太开心和可能给低分的员工。史黛西与其他几位辩称，如果我们希望员工坦诚相对，改变行为，我们就必须将这项调查做成一个富有同情心的工具，关注经理的发展而不是奖惩。

三、如何加强学习？

1、刻意练习

他们将活动分解成细小的动作，比如连续数小时在雨中练习同一种击球动作，不断重复。每一次，他们都会观察效果，做微小的——几乎难以觉察的——调整，逐步改进。埃里克森将这种方式称作刻意练习：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。

（1）将课程分成易于消化的小块

如果你能将销售分解成多种独立的技能，或许有不同的人最擅长处理意外电话、谈判、达成交易或维护关系。每一项技能最擅长的人应该教授这项技能。

（2）给出明晰的反馈意见

他都会把我拉到一边，问我问题：“你这次会议的目标是什么？”“你觉得每位客户会怎样回应？”“你打算如何引入一个难解决的话题？”我们开完会之后，在开车回办公室的路上，他又会问一些问题，迫使我学习：“你采用的方式有效吗？”“你学到了什么？”“下次你想试试哪些新的手段？”我会向弗兰克请教一些会上互动的问题，问他为什么推出某个话题而不是另一个。我与他共担责任，以此保证自己能够进步。

（3）不断重复这个过程

2、向从业人员与专业人员学习

（1）向从业人员学习切身体验

（2）向专业人员学习洞察力与如何工作

6、最好的学习方式是教导他人

因为要教好学生，你需要深入思考教学内容。你需要掌握将要教授的主题，想出简洁典雅的方式将知识传递给他人。

四、避免样本偏误。

他看过的样本只包括那些幸存的轰炸机，这些飞机的机翼、机头和机身被击穿。沃德意识到自己看到的是一个偏误样本：被击中驾驶舱和尾翼的飞机根本不可能返航。恰恰是这些部位最需要防弹加固

这属于一种典型的样本偏误——某人依据偶然间观察到的缺陷小样本，得出了结论。

书中提到的这点思维方式让我尤受启发，我们常会去关注现存企业中出现的问题，却并没有留意到已经消亡的企业中出现的问题。

而或许那些让企业消亡的问题才是最关键的。这要求我们要跳出原有的思维局限，以一个更大的视角去认识问题。

通观两本书，最大的一个体会是：

对于个人而言，不断的学习和提高自身的认识水平尤为重要。

对于企业而言，不断适应新形势变化并不断作出调整尤为重要。

《重新定义团队》的读书笔记 篇4

我记得当时公司负责人告诉我入职之前需要看一看这本书的时候，我以为是一本介绍公司概况和制度的宣传书，我问，这是类似于岗前培训的书么，负责人顿了一下说，看一看你就知道了。于是也算是带着疑问开始看的这本书，随着阅读的深入，也渐渐明白这本书的意义所在了。书中想要传达的，不是按部就班的行为准则，也不是刻板的规章制度，而是一种理念，一种员工和公司共同奉行，互相尊重，互相配合的理念。

读完的当时便暗暗决定，在工作的不同阶段，一定要重温几遍这本书，因为可以确定，在不同的阶段，这本书带给自己的影响也是各不相同的。就目前的经历和知识储备来说，对书中内容的理解仅仅算得上皮毛。

书中对我冲击最大一部分观念，是在于拉斯洛描述的高管层对于员工的信任和自由。这是我没想过的，工作与生活是对立的，老板是周扒皮这个想法可能从工作之前就开始在我们脑海中攒动。但实际上看过这本书之后就会明白，拉斯洛想告诉我们的是工作并不是这样，公司可以给员工最大程度的自由，最大程度的关怀，做员工最有利的后盾，员工可以无后顾之忧的，以最饱满的状态投入到工作中去的。

很多时候，管理者在管理团队的时候喜欢用一系列指标来衡量工作效率，就是做好了就给奖励，做不好就打板子，但实事实上管理者的想法也许并不是想打板子，而是想要辅助清除障碍和鼓励团队，只是由于信息的不对等和格局的限制，造成了与员工之间的隔阂，这一点与书中拉斯洛提到的适度的透明和相互的理解有很多相似而地方。

对于员工而言，工作本就是一个不断成长的的过程，选择与什么样的团队为伍，跟什么样的人学习，都会在很大程度上影响到价值观的取向和人生的格局。如此大的自由，在年轻人眼中无疑是一个巨大的机会，在此思维模式下的学到的思考和工作方式，是在很多公司难以得到的，而所收获的，也绝不仅仅是薪水这么简单。深处这样的团队中的时候，只有不断并且高效地学习，不断进行自我新血液的输入，才能实现自由下的初衷，用开放的新思维为团队解决问题，创造出不一样的惊喜。

看《肖申克的救赎》时，带给我最大的恐惧就是人们口中的制度化，以至于我始终从心底是认为，制度本身就是与人与自由是对立的，直到看到了这本书之后，豁然开朗，任何事情都是相对的，绝对的自由和绝对的制度都不可能独立存活，好的制度，插筷成树，坏的制度，种下树木只能长出一根筷子。

个人的发展的同样如此，管理者争取到了自由，剩下的就看员工如何运用这份自由了，自由可以带来思维最高程度的发散，但自由的基础上又需要伴随着强大的自我约束，只有这样，个人和团队才能够走的更好更长久。

员工与公司的关系不是只有针尖对麦芒才会安全，规章制度确实可以让人更快的成为方圆，但世界上真的不是只需要方圆，一方信任，另一方珍惜信任，适当的自由也会让人成为可爱的太阳花呢。

《重新定义团队》的读书笔记 篇5

换个眼界看世界

其实，这本书已经读了很长一段时间，但现在只读了一半。

并非读得特别认真，或是书有多么艰深，而是心有旁鹜，夹杂着看了许多其它的书（这倒是印证了曾国藩说的，书只可一本本地看，决不能贪多）。但是这本书一直摆在案头，没有放进柜子。原因只有一个，确实与众不同。

谷歌，当今世上如日中天的公司。在这本书中，谷歌首席人才官拉斯洛。博克对谷歌的人力和团队管理的具体理念和方法进行了阐述，包括谷歌何以网罗到世界上最优秀的人才为其工作，如何培养人才，留住人才，最大限度地发掘人的创造力，让员工象创始人一样充满激情地工作等等。

只要看看目录，就可以约略了解到作者要提倡的理念："成为一名创始人——文化可以把战略当早餐一样吃掉（费解，有趣）——只聘用比你优秀的人——打造最幸福的公司（这一点或许还没有哪个公司可以超越谷歌）——为什么每个人都讨厌绩效管理——世上最好的东西都是免费的".诸如此类。

通过这本书，你可以来到这家号称全求最聪明的公司的后台，看看别人是怎样管理公司，激发人的工作欲望和潜力，了解到什么是不走寻常路，意识到什么是趋势，探询什么是已经改变，而且还将继续改变世界的创新公司面纱后的真面 .

人之一生，是一个不断学***长的过程，而学***个综合性的活动，既有从书本中学习的，也包含了向同事等身边人的学***流沟通，前者只占人生的一小部分，后者对于职场中人而言，可能更是直接与便捷， 它无时不在，同时也是更为漫长。选择与什么样的人共事，在很大程度上可以塑造你的生活、价值观和人生取向，以及你的生活内容和最终成就。那么，能够加入谷歌这样的精英荟萃的团队，对于一个人特别是年青人的成长而言，无疑是巨大的机会，它提供的超乎寻常的对待工作与生活的思考与行动模式，是单凭一己之力很难想象、领悟和达成的，是来自不同领域的精英聚集在一起凝合而成的智慧之力，决不仅仅是薪水这一样东西。

而这种智慧的理量和它所带来的光明，并不完全是人们梦寐以求的理想。

如果你有机会，加入谷歌这样的团队，体验非凡的工作和生活。从另一个角度看世界，我们知道，知识和智慧一旦汇聚成先进的概念，不仅可以改变和征服多变的外部世界，而且可以丰富和平静我们浮躁的内心世界。

赵群今天有幸读到了姑且称之为"谷歌心灵鸡汤三部曲"之一的《重新定义团队》，自我感觉受益匪浅，对自己固有的工作经验及管理方式方法给予了巨大的冲击，但细细想来不禁又暗暗叹服，略谈两点与大家分享。

1、打造学***织

传统公司的自行组织的培训中，因为多数培训目标没有足够的针对性，授课的人不合适，评测的方式也不恰当，故导致培训效果不佳甚至于毫无作用。这本书给我们提供了一个更好的解决办法：学好。

纵观国内外，不管是**家还是医生、运动员等等，要取得非凡的成绩，他们都需要将自身业务的每个"动作"分解、细化，并不断重复，在重**现微小差异并逐步调整、优化、精益求精。因此，我们在进行员工培训时，是否也能在每次培训中少培训、多实践、多关键的内容，以提高培训效果。

从内部选出优秀的员工做讲师。在每个团队中或多或少的都存在一些工作中各个方面的专家，有本专业也可能是非本专业的，并且这些来自于员工内部的讲师相对于外部的培训经理和咨询师，对公司、团队及员工更了解，也更接地气，此所谓高手在民间。因此，于理论知识丰富但缺乏实践经验的学者、专业培训师或顾问相比，来自公司内部的讲师可能更有效率。

2、打造幸福公司。

从本质将幸福公司就是以人为本的公司。在公司中充满了微笑、和谐、互助。

在谷歌，经理不能独自做出聘用决定，也不允许未经共同决策便做出薪酬调整和升职决定。管理者的目的不再是惩罚或奖励，而是为团队服务，为员工服务，帮助他们解决困难，把员工当作企业的主人，而不是机器。当然，公司信任了员工，给员工充分的授权，让员工有主人翁的感觉，为员工提供工作之外的学***，员工才能更情愿发挥自己的斗志和能力，公司的业绩才能得到根本性的提升。

在谷歌，当为团队和公司做决策时，他们依赖的是数据，而不是管理者的想法。经理从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决定都利用数据——证据——规避流言、偏见和刚愎自用，相比独断专行，如此才能更接近真实。同时，在决定员工晋升时，谷歌采用开放模式，在这种模式下：

员工与高层人员的关系对升职只有很小的影响；在公司的分工或所负责的产品领域或部门与升职无关；建设性的而非原则性的不好的反馈意见并不会影响员工的升迁；员工工作的地理位置不会影响是否升职。并利用开放平台反复宣传推广过程，用事实和数据说话，让大家自由获取这些数据，而不是玩政治。让员工真正感受到公平公正的团队氛围，让员工工作舒心。

除了限制领导者的一些传统权力和依靠事实做出决定外，谷歌还给予员工非凡的自由，鼓励员工塑造自己的工作和公司。谷歌的工程师每周可以花20%的时间在日常工作之外的项目上，这些项目可能是谷歌感兴趣的。充分调动员工的创作热情，充分发挥员工的工作积极性。

在互联网时代，地球越来越小。世界上最有才华的**动性越来越大。这些创意精英期待着在自由和幸福的企业中工作。从某种程度上说，能否营造出一种能够吸引世界上最优秀人才的工作氛围，将是高科技企业能否在21世纪实现颠覆性发展的前提。

此外，这本书给我们灌输了很多新的思想，甚至在最后一章，作者还与我们分享了如何建立一支高自由度、高绩效团队的十个步骤。当然，等待我们思考并在工作中实施的也很多很多，虽然因东西方文化的差异，书中的理念可能在实际实施中会稍有不同，但此书也许就是我们通往极乐天堂，实现自我的一条捷径。

《重新定义团队》的读书笔记 篇6

那天跟两个同事出差，高架有点堵，估计也就是正好值机截止时间到机场，问了一句“值机了吧”，两个人都说“嗯，值好了”，同事Z说“有电子登机牌”，到了机场，果然也就差不多登机，于是直奔安检口，正此时，同事小Z说“等等”，去了自助值机处，结果让去柜台，去了柜台回来，问细节，才知是选了位置而已，其他都没有。哈哈，大家笑了一会儿，推荐了出差人士必用之APP。想想这个小法师也出了大几个月差了，东南西北的奔波，也还是没有积累到使用挺好的工具，感觉内部的交流分享还可以更好，忽然觉得这个也应该写进部门员工手册。又忽然想到正看的一本书里面的内容。

挺有趣的一本书，想看这本书是因为在什么地方看到一句话，说的是“让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟，此举可为一个人的工作带来非凡意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。——《重新定义团队：谷歌如何工作》”。

作为金融服务业从业者，尤其是一个销售，不知道是不是真的帮得到持有人，但至少一直在和各方伙伴们一起努力吧，回想这几年万里行的多次交流，个人确实有对这句话深深的认同。然后就特别想看看谷歌到底做了啥，这本书说了什么呢？

作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，这哥们刚去谷歌的时候还为头衔纠结过，他喜欢人力资源副总裁，给了他的是人力运营副总裁，纠结到做了约定半年后可以修改，结果有一哥们说了句“不错”，他就算了。想想有点无语，细节无从了解，其实也不重要。这位老兄职业生涯非常混乱的感觉，据说做过各种兼职，甚至当过群众演员，一不小心进了麦肯锡，然后去了通用，20xx年加入谷歌。聊起当年的面试，他说到“当时招募他的人尝试说服他不要穿西装，因为没人穿西装，如果穿西装会让人以为不了解谷歌的企业文化”，跟大家的想象一样吧，回想一下看到过的谷歌办公环境的那些图片，但是后来他又提到一段，说跟一个大佬学了一招，工作皮鞋要买两双换着穿，不然容易坏，说他执行了，结果穿了很多年也没坏，此处两个收获：一是原来谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨万里行费鞋，建议买两双换着穿哈，哈哈！

书中有意思的点不少，大家都对谷歌首页经常事件性的改变字体结构等谷歌涂鸦有印象吧，那是始于1998年8月30日。据说这其实是创始人告诉大家他们去参加火人节了，没人打理网站的请假通知而已。不过这个创意延续了下来，成为了有趣的创意表达方式。

他们还启动过一个项目叫“氧气项目”，最初是为了证明经理（应该就是中层干部的感觉）的存在没有太大意义，但最后却证明优秀的经理很重要，“有一名好经理非常重要，就像呼吸一样，如果我们能使经理变得更好，就好似一缕清新的空气”，这个项目对谷歌产生了深远影响。至于我开始提到的那句话，其实是想表达每个人都想要找到工作的意义，这一段的讲述让我深有感触；关于冠军棒球队的组建，其实是讨论只聘用比你更优秀的人，论述非常精彩，引发很多思考；助推章节提到了我们经常看的《思考，快与慢》，由此展开了一些案例和分析，方法和结论都很有趣，对我的工作亦有帮助；教训那章写的尤其好，有些事简直无法想象会发生，但是想想身边也许就有，不禁叹息。

其他金句也还有很多：“你没有第二次机会给人留下第一印象”、“目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率”、“如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息”、“经受考验的时候，文化最为重要”、“将最优秀的人放到显微镜下观察”、“精心筹划却遭受的失败同样要奖励”、“不管什么坏掉了，修好”……

最后，作者给出了实现团队和工作场所改变的`十步：赋予工作意义、相信员工、只聘用比你优秀的人、不要将职业发展和管理绩效混为一谈、关注团队的两端——最优员工和最差员工、既要节俭也要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受！再回到第一条，周而复始。

嗯，团队，重新定义！